寿险分支机构综合经营如何创新

　　在全球经济一体化和国际金融监管合作日益密切的现实情况下,我国对金融业监管力度尤其是对保险机构管理进一步加强,保险业依法合规经营意识不断增强,保险生态环境有所好转。保险公司从简单地拼价格、拼规模的粗放时代进入到向比管理、比服务转变的细节创新时代,从而促进保险公司创新的路径开始从优化业务结构、加强内部管理转型到高配一线资源、提升服务创新能力、提高经营效益的路子上来。

　　对中国保险市场而言进入“后危机时期”,经过风暴洗礼的保险生态出现显在、潜在的变化,与此相应的是保险公司组织结构创新的重点开始转到分支机构的综合经营管理上来。分支机构运行的效率在一定程度上取决于分支机构经营组织结构的合理化程度。构建适应市场需要的经营组织结构,是摆在各个分支机构面前的一大难题。

　　“后危机时期”

　　搭建综合经营平台

　　要完善以渠道管理为主导的销售组织管理模式,突破点在于搭建综合经营平台。目前,寿险公司基本采用了按团体、个人、银行代理等渠道管理为主线划分的销售组织管理模式,理论上不乏合理性,在实践中反映出业务渠道管理的职能重叠、效率低下的弊端。

　　我们在实践中发现,以渠道管理为主导的销售组织管理架构与市场需求不完全符合:多数保险消费者在保险需求上不是单一性,普遍上都具有综合性,同一个客户为了满足防范未来风险的需求往往要购买多个、多种保险产品,这样势必需多个部门、多个渠道的协作方能满足客户需要。为了提高经营效率和客户满意度,分支经营管理组织结构必须按照有利于客户、有利于经营的原则,进行综合化创新。

　　打破渠道限制

　　整合多种资源

　　综合化创新的核心就是多产品、多渠道并举,打破渠道条块分割的壁垒限制,整合多种资源,实现各个险种的联合销售,经营效率、经营效益自然得以提升。

　　第一,打破渠道限制,盘活机构内部资源。团险、个险、银代只是管理上的分类,但是在业务上、经营上实行一体化,产说会上,可以推个险重疾也可以推出团险产品,银代客户不再是被封闭起来的资源,二次开发市场效果更好,回访趸交客户开发期缴的客户。中国人寿海淀支公司在团体客户深度挖掘上的创新是,鼓励每个团险员工可以介绍一个自己信任的人来深度开发团险客户,利润分成。这样把以前闲置下来的资源充分开发出来,激发了新人的积极性,同时也弥补了与团险客户的沟通与交流的密度与深度不足的缺点,提高了服务的效率与精度。就此创新,新增员60多人。

　　第二,对人力资源进行资源优化组合。例如适合做个险的进入个险渠道,适宜团险的就进入团险领域,有的适合做服务就可以把服务做到极致,都可以找到适合自己发挥所长的空间。当然,这个平台对想干事、能干事的青年人能大胆启用。海淀支公司在这方面的实践证明,相当多的新人经过培训和市场历练,在这个平台上做出了突出的业绩,多数已经成为业务骨干了,甚至有的年轻人快速走上了管理岗位,伙伴的创业激情自然随之高涨。

　　业务流程创新重抓三方面

　　保险公司分支机构业务流程的变革创新,主要与业务相联系,重点在综合平台建设、资源共享、提高效益三个方面:

　　第一,提高信息价值、资源使用价值,打造高附加值的共享综合大平台。资源共享水平起决于综合平台的业务流程水平,这是创新的基础与现实。综合平台建设要考虑如下因素:公司定位、目标客户定位、市场竞争状况,同业产品及流程,当前投保情况、保险标的风险评估及其变化情况、产品实际经营状况等内容,通过平台建设打下流程创新的基础,在此基础上,技术创新推进经营管理流程创新的空间将会更大。

　　第二,从制度上保障综合平台资源共享,从技术层面实现资源共享。整合个险、团险、银代、客服部门的资源,需要制度上安排。从共享资源的流程科学化酌收,技术上将经营管理共享平台定型必不可少,所以改进经营业务流程的关键,不仅是整合面向客户的部门和岗位,更是在建立统一的客户资源平台、客户服务平台,充分利用分支机构有限的资源,挖掘新的客户,积累新的资源。

　　第三,提高效率、效益,改善分配激励管理。分支机构人员构成有公司员工、代理人两类,管理的办法自然有别。提高效率、效益是大家共同的理念。分配激励管理对一线保险销售人员而言,是具有巨大的刺激力,业绩促成自然也是多用此管理策略。佣金制固然有效,但是单纯的佣金制未必长效。中国几千年积淀下来的稳定心理需求决定了人们在分配导向上要利益分享、长短结合。尤其是业绩优秀的代理人在精神上对归属感的渴望也是一个巨大的需求,在资源共享的过程中让内外勤与公司目标相一致,必须改善分配激励的管理制度。在分配上,坚持以业绩导向为主的基础上,适应兼顾季度、年度贡献,体现企业对人的关爱,长期发展观落实在绩效测评的范围内,成员感受到的是成果的全体分享精神,追求效益就又了后续动力。         (中国保险报）