弱小公司如何实现高质量发展
弱小公司的改造是保险公司扬长补短的重要工作内容。弱小机构如果较多，将严重制约公司发展，公司将无法实现高水平、高质量的发展。由于公司规模较小，人员配置较少，一岗一员，甚至多岗一员，部门（或岗位设置）不健全，迟滞了公司的发展。弱小公司如何冲破困境，实现“弱转强”，提升发展质量呢？以渤海财险宿州中支为例，浅谈下弱小公司如何实现持续、高质量发展。
弱小公司的改造是一个漫长的过程，优秀的公司是脚踏实地、一步一个脚印干出来的，而不是急功近利蛮干出来的，这种做法往往是雪上加霜。因此，对弱小公司的改造必须有规划、有步骤，一点点实行。
结合市场的现实情况，结合公司的特点，先制定出一个三年规划，从公司业务发展的三年目标入手，规划一下与之关联的渠道建设、队伍建设等等。总之没有规划就没有目标，就没有方向和发展的动力。 在制定出规划的基础上，拿出治理弱小公司的行动方案。弱小公司的成因各有不同，大致有三类：先天不足型，转型滞缓型，小富即安型。针对不同类型，要分类施策,有针对性地采取措施，做到对症下药。 先天不足型：这类公司多数由于人浮于事，机构人员配置不合理，无真正的销售团队，业务考核严重不达标。针对这种情况，上级公司应该给机构选好负责人，调整机构部门人员配置，组建销售队伍，改变机构工作氛围，前期重点对机构进行帮扶，使之重整旗鼓。 转型滞缓型：这类公司多数因为前期险种结构不合理，随着公司的发展要求调整险种结构，由于机构对转型认识不足，仍停留在原有的经营思路，导致转型滞缓。针对这种情况，机构负责人应首先转变经营思路，认识到转型是弱小公司必经的发展之路，组织销售骨干到转型好的机构学习借鉴成功经验等，加快推进非营业客车及非车险等效益险种发展，提升效益险种占比，让转型做到位，做出成效。 小富即安型：渤海财险宿州中支就属于这种类型，多年保费收入在1000万元左右徘徊，保持微利状态，达到了总公司三级机构最低800万元的考核要求，针对这种安于现状，不思进取的现象，公司在2018年年底制定2019-2021年三年计划，重新组建新的销售团队，在公司内部形成能者上，平者让，庸者下，全力推进公司发展，争取尽早甩掉弱小公司的帽子。 无论哪个行业，都需要一支队伍才能发展。现阶段，保险行业仍是一个营销性非常强的行业。弱小公司的现状，就是缺乏销售队伍，既没有销售精英员工，又没有稳定的成熟的外部合作渠道。以我中支为例，人员本身就少，基本上是管理、内勤岗，即使是销售岗，也存在着部分人员仅仅起到原有业务的维护作用，严重缺乏能够拓展新渠道、能带来大量业务的销售人员。销售队伍如果不强大，公司就无法做大做强。 想要改变当下弱小公司的形势，最重要的就是壮大一支有战斗力、有产能、有激情的销售队伍。 结合公司现实情况，加强规范化建设,引进优秀销售人员或培养自己的人员使之成为销售精英。要想吸引优秀销售人员，首先要创造一个良好的工作氛围，良好的工作氛围是吸引和留住优秀人员的前提，如果一个公司氛围乌烟瘴气的话绝对留不住优秀人员，留下来的人员不是混日子就是等待跳槽。其次要有与优秀人才相匹配的薪资，业绩与收入成正比。营造一个良好的工作氛围，加强销售队伍的软环境建设。在公司形成上级为下级服务，后线为前线服务，内勤为销售服务，全员为客户服务的思想意识。对精英销售人员、新引进的人员，应尽量开通内部绿色通道，形成核保核赔优先、费用优先、服务优先的良好氛围，增强销售队伍建设的软实力。
形成自身优势
弱小公司一般市场占有率不足1%，市场影响很小知名度低，品牌影响差。面对竞争越来越激烈的保险市场，要想在市场上生存并逐步壮大，只有另辟蹊径，做出自身特色，逐步形成公司优势，找到在夹缝的生存之道。一个公司所谓的优势是在市场竞争与发展过程中逐步形成的，纵观整个行业，相对健康、相对稳定的公司都有一定的自身优势，如有的代理渠道强，有的主攻非车业务，有的产寿险交叉业务明显等。 认真研究当地市场特点，充分利用好公司现有资源，同时不断寻找新资源，开辟新途径。要有敏锐的洞察力，捕捉到市场商机，在新兴市场上有所作为。弱小公司跟大公司在市场上竞争,必然是越做越亏,越做越弱。只有在新险种、小险种、特色险种做文章，或者在所谓的“垃圾”险种中寻找适合自己的“宝贝”险种，才能带动公司的逐步发展壮大。 内部管理始终是所有公司发展的基础，没有管理一切归零，好的精细化管理可以改变业务品质，改善公司经营成本。行业市场竞争是常态，是趋势，弱小公司盲目跟风或与大公司拼费用等，那只有死路一条。弱小公司的改造，须注重夯实基础，找准适合自身发展途径，逐步稳健推进业务发展。只有当甩掉弱小公司的帽子，强大起来，才能更好的去服务社会服务人民，才能实现真正意义上的高质量发展。
（注：本文内容与公司原稿内容稍有不同）
